经济观察

刚刚退休的袁仁国和他在茅台的20年

2018/5/8 12:38:00  界面新闻


62岁的袁仁国最近一次出现在公众视野中是5月2日。那时他刚带着茅台从伦敦回来不久。在伦敦他与最终打败的对手帝亚吉欧CEO见面,希望将茅台酒带入英国主流市场。

四天后,茅台集团领导干部大会宣布,提名茅台集团党委书记、总经理李保芳为茅台集团董事长人选,董事长职务任免按有关法律程序办理。袁仁国不再担任茅台集团董事长职务。

1998年刚接手茅台时,袁仁国就把竞争目标定在法国保乐力加(Pernod Ricard,世界顶尖洋酒商)和英国帝亚吉欧(Diageo,全球最大洋酒公司),即便那时的茅台连五粮液都没拿下。

接手后的20年,袁仁国时期的茅台营收一步步超过五粮液、波尔多、保乐力加。至2017年4月,茅台终于超过最初的竞争目标帝亚吉欧,成为全球市值第一酒类制造商。现在的茅台2017年营收582.18亿元,净利润270.79亿元,成为全国股价最高的上市公司之一。

此时退出,如同某种意义上的功成名就。

关于离开原因,袁仁国向媒体表示是“年龄到了”。也有分析指在当上贵州省第十二届人民代表大会财政经济委员会副主任委员后,按照央企及国企人事任免惯例,袁仁国也是时候卸任茅台董事长一职。

袁仁国20年前,从工厂最底层开始跻身管理层,带领茅台经历计划经济与经济危机,最终成为全球市值最大的酒类品牌。5月7日,袁仁国退休消息一出,资本市场上贵州茅台涨5.33%,市值增加逾443亿元。

袁仁国在公开场合

“看起来普普通通的,讲话说不上有气势,个子也不是很高,那个年代的人普遍营养不好。”一位亲身接触过袁仁国的茅台员工这样描述他。

这和袁仁国的经历有关,1956年生于“国酒之都”贵州仁怀的袁仁国在18岁那年进了茅台厂。从背酒糟开始,先后做过供销、宣传、厂办主任、车间主任兼党支部书记、厂长助理、副总经理,经历过不少基层岗位的活。

直到1998年,42岁的袁仁国出任贵州茅台酒股份有限公司总经理,2000年出任茅台酒厂有限责任公司总经理兼茅台酒股份有限公司董事长,2011年成为贵州茅台酒厂(集团)有限责任公司董事长,并同时兼任中国贵州茅台酒厂(集团)有限责任公司董事长、党委副书记、总经理。茅台逐渐被这位看起来普普通通的男人掌舵。

但袁仁国刚接手时的茅台并不像今天这般成功。

1998年的茅台正处于危难。一方面是1997年的亚洲金融风暴冲击,一方面是茅台尚依赖计划经济的销售体制,产量由国家分配,企业自己的销售体系尚未建立。这个背景下,1998年大半年过去了,茅台两个季度的销售量加起来还不到700吨,当年全年的销售计划是2000吨,只完成30%。

袁仁国便是在这个时候上台担任总经理,他认为茅台当时急需市场化运作,立马在全厂招营销员。一个月后,茅台成立销售总公司,组建了茅台历史上第一支17人的销售队伍。

“茅台若要在市场上赢得更多空间,要唱好三首歌,一是唱好国歌,中华民族到了最危急的时候,每个人都被迫发出最后的吼声,现在茅台酒厂也到了最危急的时候;二要唱好国际歌,从来没有什么救世主,创造人类幸福全靠我们自己;三是唱好《西游记》主题歌,敢问路在何方,路在我们脚下。”那时的袁仁国在就职典礼上说。

打开市场的方法,一是瞄准名商场、名超市建好专柜,二是瞄准名酒店、名宾馆抓好促销、直销和终端消费。还要巩固原有老客户,并寻找真正有实力也有长期合作意识的经销商。同时对全国范围内的经销商进行清理整顿,对长期经营不善、形象较差、经营侵犯茅台酒知识产权产品的专卖店和专柜给予清理取缔。

袁仁国给的时间是两个月,“多苦多累、流血流汗不要讲,我不问过程,只要结果。”

他自己也成为最大的销售员,摆上家宴,请来糖酒公司的领导喝“患难酒”,希望他们在这条最大的销售渠道上多想办法。在各地举办的白酒研讨会、订货会和名家诗会上。袁仁国把茅台压箱底的30年、50年、80年陈酿拿出来,用来吸引眼球。遇到有客人的机会,凡是去的人袁仁国都会去敬一杯茅台酒,“消费者、经销商,每次十桌以上。”

他给茅台编的六不口诀中,似乎记录了这段身体力行喝茅台的日子,“中午喝了,下午上班不误事。喝醉了,睡一觉就好。”

二十年后,袁仁国在“茅台营销二十年”大会现场上,这样总结当时的努力的成果:

经销商队伍从1998年146家,发展到现国内经销商、专卖店等客户2000多家,营销网络覆盖全国所有地级城市和30%以上的县级城市。海外代理商104家,市场覆盖全球66个国家和地区。营销队伍大发展,公司销售人员从17人发展到553人,在全国成立了31个省区,加上经销商营销人员近2万多人。

袁仁国在茅台包装车间(历史图)

茅台的另一个挑战,是内地整治“三公消费”。

2012年12月,中国新一届政府开始整治官场作风,明确出台禁止公务人员铺张浪费的“八项规定”和“六项禁令”。茅台的股价随即应声下跌。

在这场整治之中,被誉为“国酒”的茅台,2013年股价大幅缩水超过30%。

袁仁国透露,2012年以前,茅台酒直接公务消费的占比大约在15%,加上经销商的部分,直接和间接的公务消费大概超过30%。这个数字与当时市场上普遍猜测的公务消费至少占茅台销量的70%相差较大,但仍能看出此前茅台对公务消费的依赖。

而此之前的2008年次贷危机和行业不健康发展,已经给茅台带来压力。彼时的茅台即面对当时白酒行业普遍的产能过剩、竞争过度、广告过滥的矛盾,又面对最重要销售渠道的萎缩。

袁仁国这次的打法十分清晰:从以往主打公务消费市场,转战商务消费、个人消费及休闲消费市场。

但转战场是件牵一发而动全身的事,这意味着发展思路、营销策略、管理模式、渠道和产品结构的全面变动。这的确是次漫长的调整,许多战略基本都持续到了今天。

在产品结构上,当时的袁仁国要求统筹考虑高端、商务、大众、年轻人等消费市场,开发多品种、多规格的茅台酒产品。

茅台被分为15 年、30 年、50 年、80 年多个年份。2000元以上的定位是奢侈品,1000元以下的是普通茅台,并制定1个世界级品牌茅台加与若干重点系列酒同时发展的策略,以此完善产品组合。而去年,袁仁国也多次表示要发展新兴酒类业务,扶持葡萄酒、保健酒、利口酒,把茅台保健酒打造为中国一线品牌,被视作是茅台完善产品结构的延续。

去年重点推进的茅台云商项目,也是茅台最初向大众市场转型的策略延续。袁仁国提出建设云商平台,整合电子商务、自营店、经销商等线上线下资源,搞好“智慧营销”。而去年,茅台云商全面启用,为茅台新零售发展,大数据分析市场打下基础,促使渠道扁平化发展。

国际化策略也是早就定好了的。在2015年茅台获“巴拿马金奖百年”的契机,袁仁国便表示要开展海外庆典推广活动,加快对国际新兴市场的开发。而卸任前的最后一个任务,便是袁仁国带着茅台去伦敦,继续茅台的国际扩展之路。

主业之外,2012年以来,茅台企业规模也大幅扩展,目前茅台已发展拥有全资、控股和参股公司100多家,涉足产业包括白酒、保健酒、葡萄酒、证券、保险、银行、文化旅游、教育、房地产、生态农业及白酒上下游产业等。

这些都需要袁仁国等茅台最高层一一巡视,而袁仁国又是铁锨把、扫帚把大了,车间的澡堂、厕所配备有问题了都要做好记录督促解决的人。

茅台工作人员笑称,“这么多子公司,一个公司来一天,一个季度就过去了。”

袁仁国查看生产车间里的红粱仔

转型的成果很快显现。股价自2014年1月初触底以来,截至3月反弹幅度已超过40%。2016年,茅台的公务消费已经降到了1%以下。

根据袁仁国在2016年提出的计划,茅台希望在2020集团的销售收入突破一千亿。而2016年的总营业额才到388.62亿元,意味着4年内业绩要升三倍。

但提出这种看起来略不切实际的目标,一直是袁仁国的标志。

他刚接手时,茅台酒的年销售收入才只有12亿时,他只是听中国商业协会的成员说法国波尔多整个地区的销售收入大概有一百多亿人民币,便决定茅台一定要超过法国的波尔多。而到2008年,茅台真的完成了这个目标。

按照袁仁国的设想,茅台将在复杂又全面的集团策略下完成2020目标。但没想到2017年市场的疯狂,提前给茅台设下考验。

2016年中开始,茅台供货出现紧张,价格逐步飙升。

2017年情况愈发严重,缺货几乎成为全年关键词,终端零售价一路飙升,最夸张时原价1000出头的53度飞天涨至2000元以上,串货、假货、捂货惜售等现象频发,市场甚至出现茅台空酒瓶回收热,回收价每个能高达四五百元。

市场濒临失控,袁仁国的名字也三天两头出现在各种报道上,照片中眉头紧锁。

这样的情景如同2010年茅台价格失控现象重演,那时茅台的市场价也一度飙升至2000元以上,因集团管控不力,短短几年后,茅台便跌至出厂价,整整四年才回归常态。

为避免历史重演,这一次袁仁国的控价手腕十分严厉。定下1299元价格红线(2018年转为1499元),各级子公司和经销商必须按价销售,违者扣除合同履约保证金、扣减计划供货量或直接解除合同。同时在旺季采取提高投放量,身份证登记限量供应等措施。

在更为扁平的云商平台,茅台更是在8月下达行政命令,要求2017年年底所有经销商开启云商平台,并至少将30%的年度剩余计划(2018年改为40%),通过云商平台直面消费者销售。超过者奖励,未达到者扣除下一年合同计划量。

据当时一位参与此过程经销商称,茅台的经销商大多为中老年人,登陆云商平台要求操作界面复杂的手机app,很多人学不会。而且经销商接触的熟客较多,已经有了习惯的联络方式,强制将售卖方式转向云商平台需要一定时间。而实际上,袁仁国管控下的茅台通过计划量控制经销商售卖行为,或只上调出厂价,禁止上调零售价等行为,也引发过不少经销商的抱怨。

2017年在销售市场上涨价严重

2018年,茅台涨价缺货情况的确有所缓解。

这种严格也持续到公司内部,袁仁国承认公司里的人对他的确是又怕又敬,”但大家的目标都是一样的,设立规章制度都是为了企业好,“袁仁国曾向媒体解释,“至于在过程中,要求严一点,我觉得有的员工当时理解,有的员工当时不理解,但是随着企业越来越好,他就会理解。”

在去年12月的袁仁国任内最后一次的全国经销商大会上,他从营销业绩、战略、网络、品牌形象等10个方面做出对茅台营销工作20年的总结。并提出对经销商和集团未来工作的要求。

在场有超过1000名来自全国31个省份的经销商,当时公众甚至大多数员工还未知道他要退休。会议开始前,袁仁国和管理层在入口亲自迎接经销商。

他在那次会上这样总结了20多年的营销工作,“1998年,茅台组建了历史上第一支营销队伍,真正参与市场博弈。茅台步入了市场化建设之路20年,置身中国经济跨越和变革历程中,用一个个坚实的脚印,站到市场经济的舞台中央……”

20年,差不多10分钟就说完了。


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